「己を知って相手を知れば百戦危うからず」
かの有名な孫子の言葉です。
まず、自分がどのようなマネジメントをするクセがあるのかを知り、
経営幹部やマネジャークラスが組織についてどのように感じていることを知りましょう。

機会を見て必ず行ってください。あなたが感じていることと、相手が感じていることとは必ずしも同じではありません。また、あなたにとって都合の悪いネガティブなフィードバックに対してどれだけ真摯に向きあえるのかも重要なことです。

己を知る:あなたはどのダメ上司のパターン? 
結果、最強の組織運営でのマネジメントの形態となるのはして、支持命令をしないという長老型マネジメントと呼ばれるものだそうです。 

また、管理者が行うマネジメントのいくつかのタイプを知ることと、自分がどのダメ上司のパターンの傾向が強いのかを知っておくといいでしょう。 

マネジメントスタイル:長老型マネジメントと管理型マネジメント

 

長老型マネジメント

やり過ごし型マネジメント

管理型マネジメント

定義

チームが自動的に目標に向かって一丸となって燃える

上司の指示・命令は、ときに無視され実行されない。

チームは一応管理されているが、実質的には自律的、

マネジメントの指導のもとチームは目標達成の努力をする。

目標

上からおろさない。

マネジメント、チーム間で共有

上からおろすが、実行段階で現場で修正される

上からおろす。

マネジメント、チーム間で共有

チームの内情

把握(ソフト)

ほぼ把握

把握(ハード)

指示・命令

あまりしない

部下は指示・命令を無視することもある。上司は無視されても怒らない

細かく指導

マネジメント

徳でおさめる

人間性(愛敬)でおさめる

権力でおさめる

最終目標

人を育てる

チームの和

目標の達成

行動パターン

順調ならまかせる。

危機的状況ないしは変化が必要なときだけリーダシップを発揮

チームが自律的に行動することを容認

Plan Do Checkを常に実行、指導する。正/誤、善/悪を判定する。

ときには叱る

視点

宇宙的視点

近未来的視点

近未来的視点

部下を

信頼し、包み込む。

評価しない、育てる。

あらゆるメッセージを尊重し、受容する

基本的に信頼し、包容。評価もする

評価する

(なかば信頼、なかば批判)

発想の次元

高い

大河の流れ

見えている

見えていない

見えていない

表現

愚者の大らかさ

愛敬のある賢者

権威ある賢者

能力の発揮

自分よりも能力の高い人が大活躍

能力の高い人がのびる

自分より能力に高い人を抑圧(誰しもが、どこかしら自分より能力が高い)

自我のレベル

成熟した自我に近い

後期自我

自我が肥大

「マネジメント革命」 講談社 天外伺朗 著より抜粋

マネジメントスタイル:ダメ上司の典型その1

 

放任型マネジメント

マイクロ・マネジメント

馬頭観音型マネジメント

定義

チームが目標に向かって一丸とならずバラバラ

細かい事にいたるまで、すべて自分の思い通りに動いていないと気がすまない

ことあるごとに部下を罵倒、叱責する

目標

徹底されていない

徹底している

徹底している

チームの内情

把握していない

把握している

壁ができるため把握できない

指示・命令

あまりしない

やたらに細かい

怒りと共に徹底する

マネジメント

尊敬されていない

うっとうしい存在

恐怖の存在

最終目標

自分のコントロールの徹底

自分の権威の徹底

行動パターン

放任、成りゆきまかせ

自分も部下も無茶苦茶に忙しい

常にアラさがしをする

視点

ほとんど何も見えていない

超ド近眼

近視眼的

部下を

ほぼ無関心

ときに陰湿にいじめる

押さえつける。気に入らなかったり、逆らったりするとすぐ左遷

発想の次元

低い

低い

低い

大河の流れ

見えていない

見えていない

見えていない

表現

賢者のふりをする

神経質な賢者

独裁者

能力の発揮

チーム・メンバーはやる気を失い、本来の能力を発揮できない

部下は単なる歯車的な部品になり、自分の発想をださなくなる

チーム・メンバーは常に萎縮。本来の力は発揮できない

自我のレベル

自我の発育不全。

状況把握能力未発達。

自分の殻にこもりがち。

自我の発育不全。

不安感が強い

アダルト・チルドレン。

劣等感が強い。

「マネジメント革命」 講談社 天外伺朗 著より抜粋

マネジメントスタイル:ダメ上司の典型その2

 

ヒラメ型マネジメント

逃げまくりマネジメント

改革かぶれマネジメント

定義

上司に気に入られるように、というのが最大の行動指針。常に上を向いているヒラメに似ている

責任を取らされないように、というのが最大の行動指針。うまくゆかないと、スケープゴートを用意して自分はスルリと逃げる。あらかじめ責任逃れの布石をうつ。

仕事のやり方から目標設定まで、従来の方針をすべて変えないと気がすまない。

自分を改革のヒーローに位置づけ、酔う。そのためうまくいっていたシステムまで破壊してしまう

目標

上司の意向をそのまま反映

失敗したときに自分の責任にならぬよう設定

前任者の目標を否定。

独自の目標設定にこだわる。コロコロ変わることが多い。

チームの内情

無関心

必要最小限は把握

無視

指示・命令

上司の意向を伝えるだけ

コロコロ変わる

矛盾する指示をしまくる

マネジメント

上からのプレッシャーのバッファーにはなれない。単なる伝達者として、下から馬鹿にされる

保身に走る。下から尊敬されない

改革者の地位を保つため、外の情報に何でも飛びつく。トップだと個人的にコンサルタントを雇う

最終目標

上司のほめ言葉

保身

改革者としての賞讃

行動パターン

タイコモチ

計算

かっこつけ

視点

常に上を向いている

常にキョロキョロ落ち着かない

ピントがずれている

部下を

自分のための道具としてしか見ない。部下にも自分を立てることを要求

ときに平気で犠牲にする。弾よけ、盾として使う

信頼しない。改革がうまくいかないのを部下のせいにする

発想の次元

きわめて低い

低い

低い

大河の流れ

見えていない

見えていない

見えていない

表現

上、下に対する態度が豹変

一見気さく、よく喋る

英雄気取り

能力の発揮

下は嫌気がさし、やる気を失う

下も用心し、保身に走る。仕事の成果は二の次になる

下は馬鹿馬鹿しい指示に振り回され、まったく能力を発揮できない

自我のレベル

中期自我

後期自我。

ブロックが強い

自我の発育不全。

劣等感が強い

「マネジメント革命」 講談社 天外伺朗 著より抜粋