【NLPメタモデル実践事例⑨：製造業企画総務課編】「会社の曖昧さ」を整理し、組織の実行力を高めるメタモデル活用術

製造業の「企画総務課（経営企画・総務）」の方々に向けた実践ガイドを作成しました。

企画総務は、経営層の抽象的なビジョンを具体的な施策に落とし込み、同時に現場からの多種多様な要望を調整する「組織の要」です。しかし、そこには「言わなくてもわかっているはず」「これが会社の常識だ」といった、多くのコミュニケーションのズレが潜んでいます。

経営と現場の板挟みを解消し、組織を円滑に動かすための「メタモデル」活用術を解説します。

1. はじめに
2. 「省略」を復元する
3. 「歪曲」を解きほぐす
4. 「一般化」の限界を広げる
5. 理想のサービス（アウトカム）へのプロセス
6. 明日から使える！企画総務のための「問いかけ」3カ条

1. はじめに

企画総務の仕事は、形のないものを形にする仕事です。「社内活性化」「コスト削減」「働き方改革」……。経営陣から投げられる言葉はどれも重要ですが、そのままでは現場は何をすべきか分からず、混乱を招くだけです。

なぜ、組織内の指示や要望はこれほどまでに曖昧なのでしょうか。人が自分の考えや意図（深層構造）を言葉（表層構造）として出力する際、脳は無意識に3つのフィルターを通しています。

省略（Deletion）： 誰が、いつ、どこでといった詳細を省く。
歪曲（Distortion）： 「現場は反対するに決まっている」といった勝手な解釈を加える。
一般化（Generalization）： 「総務はいつも融通が利かない」と一部の経験を全体に広げる。

メタモデルは、これらのフィルターによって失われた情報を質問で復元し、組織の意思決定をクリアにするための「知的な交通整理」の技術です。

2. 「省略」を復元する

企画総務に寄せられる依頼は、主語や目的語が消えた「言葉足らず」の宝庫です。ここを埋めることで、的外れな施策や無駄な作業を防ぎます。

ケース1：不特定名詞（対象が曖昧）

経営層のセリフ： 「最近、現場の士気が下がっているようだから、何か対策を打ってくれ」
現場のズレ： 「現場」とは製造ラインなのか、設計なのか？「士気が低い」とは離職率のことか、生産性の低下か？
メタモデル質問術： 「承知いたしました。具体的に、どの部署の、どのような振る舞いを見て、士気が下がっているとお感じになられましたか？」

ケース2：比較の省略（基準が曖昧）

他部署からの依頼： 「会議室が使いにくいから、なんとかしてほしい」
現場のズレ： 広さが足りないのか、予約システムが不便なのか、備品が古いのかが不明です。
メタモデル質問術： 「ご不便をおかけしています。何と比較して（あるいはどのような点において）、使いにくいとお感じでしょうか？具体的な場面を教えていただけますか？」

ケース3：不特定動詞（プロセスが曖昧）

上司の指示： 「来期の事業計画について、各部と調整しておいて」
現場のズレ： 数字を集めるだけでいいのか、合意を取り付けるのか、反論を封じ込めるのかが不明です。
メタモデル質問術： 「調整ですね。具体的に、どのような状態になれば『調整が終わった』と言えますか？各部の合意まで必要でしょうか？」

3. 「歪曲」を解きほぐす

組織内の思い込みや、根拠のない因果関係を解きほぐすことで、対立を避け、建設的な議論を可能にします。

ケース1：読心術（マインドリーディング）

総務担当者のセリフ： 「社長は、私たちの提案をコストだと思って嫌がっているに違いない」
現場のズレ： 社長の真意を確認せず、勝手に「反対される」と決めつけて提案を躊躇しています。
メタモデル質問術（セルフ）： 「社長が嫌がっていると、どのようにして知ったのか？ 具体的にそのような発言があったのか、それとも自分の推測か？」

ケース2：因果関係の取り違え（Xが原因でYになる）

社員のセリフ： 「この社内規定が変わらない限り、私たちは主体的に動けません」
現場のズレ： 規定（外因）と、自分たちの行動（結果）を直結させ、動けない理由を規定のせいにしています。
メタモデル質問術： 「規定が障壁になっているのですね。規定が変わらないことと、主体的に動けないことは、どのように結びついているのでしょうか？現行規定の中でもできる工夫はありませんか？」

ケース3：判断の根拠の消失（ロスト・パフォーマティブ）

管理職のセリフ： 「製造業の総務なら、現場のワガママを黙って聞くのが正解だ」
現場のズレ： 誰が決めたかわからない「正解」を盾に、ガバナンスやコンプライアンスを軽視させています。
メタモデル質問術： 「現場を支える姿勢は大切ですね。その『正解』は、誰が、どのような基準で決めたものでしょうか？会社の長期的な利益という観点でも同じことが言えますか？」

4. 「一般化」の限界を広げる

「いつも」「絶対に」「無理だ」という言葉は、組織の硬直化を招きます。例外を見つけることで、変革のきっかけを作ります。

ケース1：普遍数量詞（いつも、すべて、絶対）

社員のセリフ： 「企画総務はいつも自分たちの都合ばかり押し付けてくる」
現場のズレ： 一部のルール変更への不満を、総務全体の姿勢として一般化しています。
メタモデル質問術： 「そのように感じさせてしまい申し訳ありません。一度も、現場の皆様の役に立ち、感謝されたことはありませんでしたか？ 以前の改善案の時はどうでしたか？」

ケース2：可能性の限定（〜できない）

担当者のセリフ： 「うちの会社のシステム構成では、絶対にペーパーレス化はできません」
現場のズレ： 今のやり方に固執し、新しいツールやプロセスの可能性を否定しています。
メタモデル質問術： 「何が、ペーパーレス化を妨げているのでしょうか？ もし、一部の部署から試験的に導入するとしたら、どのような障壁がありますか？」

ケース3：必要性の限定（〜すべき、〜してはいけない）

自分の思い込み： 「総務は目立ってはいけない、裏方に徹すべきだ」
現場のズレ： 自分の一般化によって、企画立案などの主導権（イニシアチブ）を発揮する機会を自ら捨てています。
メタモデル質問術（セルフ）： 「目立ったら、具体的に何が起きるのか？ 総務がリーダーシップを発揮することで、組織にどんなポジティブな変化が起きるだろうか？」

5. 理想のサービス（アウトカム）へのプロセス

企画総務にとってのアウトカムは、「全社員が目的を共有し、無駄なストレスなく、最高のパフォーマンスを発揮できる環境が整っている」状態です。

望ましい状態（アウトカム）を明確にする： 「この新しい評価制度を導入して、1年後、社員の顔つきはどう変わっていてほしいか？」というゴールを鮮明にします。
現在の状態を明確にする： 現場の反対、運用コスト、現行制度の疲弊具合など、ありのままの現状をメタモデルで浮き彫りにします。
ギャップの発見と理由： なぜ現状から抜け出せないのか？背景にある経営と現場の「言葉のズレ」や「思い込み」を特定します。
解決案と行動プラン： 復元した情報を元に、説明会の開催や制度の微調整など、具体的なステップを策定します。
試行錯誤とパレートの法則： 100％の同意を求めず、「組織の停滞の8割を引き起こしている2割の重要な誤解・不満」にメタモデルを集中させ、効果的に解決します。